Il re nudo: stili di leadership e lusinghe del “potere”:

E’ la storia di un Re noto per la sua arroganza; per la gestione dittatoriale del suo regno e dei suoi sudditi e per la sua totale sordità ad opinioni contrastanti.  La fiaba narra del Re che commissionò al sarto un vestito che in eleganza e preziosità non temesse rivali. Il sarto, consigliato da un sogno, e per paura di essere cacciato dal regno (niente andava bene a questo imperatore) finge di confezionare il vestito commissionato e alla prova generale,  convince il Re di stare indossando un vestito senza rivali come:  eleganza, preziosità della stoffa, taglio e comodità.

il re nudo- paola minelli

Lasciando indossare al Re solo l’aria che lo circonda. Nella corte, presente alla prima uscita del Re con il nuovo abito, nessuno ebbe il coraggio di svelare l’inganno. Impauriti dalle conseguenze e dalla possibile ira del Re, la corte trasmise al popolo l’ipocrita bugia di un vestito degno di un dio, creando aspettative e curiosità nei sudditi. Alla Reale cavalcata verso il castello il Re decise di indossare l’abito, contro il parere dei suoi consiglieri. I sudditi erano esterrefatti mentre vedevano incedere il re nudo. Nessuno ebbe il coraggio di proferir parola, temendo la reazione indispettita del Re e tutto continuò come sempre finchè un bambino di 5 anni, salito sulle spalle del padre per vedere meglio gridò “Il Re è Nudo!!!” avviando un’ondata di risa e lazzi tra il popolo tale da costringere il Re, ora rosso come un peperone e cosciente della propria stupidità, a battere in ritirata nel castello appena lasciato. Se non ricordate la fiaba cliccate sul link Il vestito nuovo dell’Imperatore

La leadership è una speciale forma di relazione in cui il livello di responsabilità fra gli interlocutori è diverso. Uno dei membri della relazione ha un’area di responsabilità più ampia dell’altro e questo gli attribuisce un “potere” diverso rispetto all’altro. Potrebbe trattarsi di un potere gerarchico, quindi un’investitura istituzionale per cui uno dei membri coinvolti nella relazione ha un margine di influenza decisionale più ampio. Può autorizzare, valutare, decidere su molte questioni e coloro che sono nella relazione seguono le decisioni prese, anche in caso di disaccordo. Se la decisione presa non è condivisa il collaboratore potrebbe non convogliare tutte le sue risorse motivazionali nell’eseguire e realizzare le attività decise, ma comunque si adegua a livello formale.

PotereIl potere non è solo gerarchico, ma può essere un “potere organizzativo” o “di competenza”. Nelle organizzazioni sono riconosciuti dei ruoli professionale, di coordinamento. In questi casi il potere agito è di controllo e governo del processo di lavoro e degli obiettivi da raggiungere. Questo potere si esprime sotto forma di intervento sull’andamento delle attività svolte, sui risultati raggiunti, attraverso indicazioni tecniche. Ruoli ricoperti come quello di project manager o esperto tecnico. Qualunque sia il tipo di potere, il leader è colui che agisce una certa “influenza” sull’ambiente ed è colui a cui le persone si rivolgono per ricevere decisioni e ottenere azioni di guida e orientamento verso gli obiettivi. Lo stile relazionale del leader dunque condiziona il modo di gestire il suo “potere” e quindi anche l’efficacia della relazione con i suoi interlocutori.

In condizioni di stress la gestione del potere diventa un tema delicato perchè le persone tendono a rinforzare lo stile che meglio serve per difendersi da ciò che viene vissuto come minaccia o pericolo. Ma le lusinghe del potere sono in agguato anche quando i leader sono in auge.

La gestione del potere: una questione di confini

Nello schema che segue sono identificati i principali stili relazionali che un leader può attivare in funzione del tipo di consapevolezza che ha delle sue emozioni e della sua consapevolezza di ciò che egli  rappresenta per i suoi collaboratori. Attribuiamo alla prima consapevolezza il nome di intelligenza emotiva, alla seconda il nome di intelligenza sociale.ponte

La gestione della relazione è dunque un delicato esercizio di gestione del potere relazionale espresso attraverso la gestione dei confini relazionali tra se e l’altro. Invadere i confini relazionali significa non dare spazio, ascolto all’altro e imporre le proprie idee, i propri atteggiamenti, fino a incidere e condizionare l’identità dell’altro.

Il “ponte relazionale” è spazio relazionale abitabile da entrambi i soggetti e la gestione efficace del potere relazionale si traduce in una danza che permette ad entrambi di creare e di coesistere sul ponte.

Nei vari stili di leadership, il potere quindi si manifesta sotto varie forme e se non si allena la consapevolezza di sè e dell’altro può assumere la forma di coercizione diretta o manipolativa dell’altro, non permettendo così un confronto alla pari, contemplativo delle diversità dei punti di vista e delle esigenze. La metafora del ponte ci permette immediatamente di cogliere la complessità nella gestione del potere come invasione dei confini non lasciando la gestione del ponte all’altro e invadendo lo spazio comune.

Ogni persona ha uno stile relazionale, anche coloro che collaborano con i loro leader gestiscono a loro modo lo spazio comune. Nella relazione di leadership, però, questa situazione vede i due soggetti relazionali sbilanciati in termini di potere decisionale o tecnico. Colui che nella relazione con l’altro occupa una posizione di maggiore potere gerarchico o organizzativo ha maggiore responsabilità nella gestione del potere relazionale.

A seguire ci sono una serie di stili di leadership dedotti dall’approccio operativo e comportamentale che ci da indicazioni su come il leader è poi disposto a gestire la relazione con l’altro.

Stile di leadership del tipo “desensibilizzato”

Questo stile si riconosce dal fatto che chi appartiene a questa categoria non ha dimestichezza con la percezione delle proprie sensazioni fisiche (stanchezza, fame, sete, dolore, ecc). A questo stile appartengono persone che hanno poca o nulla consapevolezza delle emozioni. Sono persone sintonizzate sulla modalità del fare. Pragmatiche, operative con un approccio alla relazione di tipo funzionale. Percepiscono gli altri solo in termini di bisogni operativi e concreti, nessuno spazio all’apertura emotiva. desensibilizzatoNon hanno consapevolezza dei bisogni emotivi come l’ascolto, l’accoglienza dell’altro, la dimensione affettiva dell’altro. Quindi si propongono come capi operativi, punti di riferimento funzionali, sempre presenti, ma freddi, giudicanti. Leggono la dimensione del fare, non quella dell’essere. Invadono il ponte nella relazione con l’altro svalutando ogni segnale di accoglienza e di necessità di ascolto motivazionale, non hanno alcuna dimestichezza empatica, quando parlano danno disposizioni di tipo operativi. Giudicano tutti coloro che non hanno la loro stessa visione operativa e pragmatica. Non riescono a capire in che modo il benessere relazionale possa migliorare anche la performance.

Dimensione funzionale

  • Grande spirito di sacrificio.
  • Capacità di tollerare lo stress fisico in occasioni di
  • Capacità di raggiungere gli obiettivi anche in condizioni avverse.
  • Capace di lavorare in prima linea con il gruppo condividendo orari e fatica.

Dimensione disfunzionale

  • Eccessivo pragmatismo e mancanza di ascolto ed empatia.
  • Mancanza di orari di lavoro e svalutazione dei segnali di malessere propri e altrui.
  • Sovraccarico di lavoro per sé e per il gruppo.
  • Valutazione delle persone rispetto alla quantità del
  • Mancanza di attenzione all’equilibrio tra vita privata 
vita lavorativo.
  • Assenza di delega
  • Falsa delega
  • Assenza di tempo per la dimensione sociale

Stile di leadership del tipo Deflettente

Questo stile si riconosce dal fatto che chi appartiene a questa categoria non ha dimestichezza con le emozioni soprattutto quelle comunemente definite negative come l’ansia, la paura, la vergogna, la tristezza. A questo stile appartengono persone che evitano in continuazione queste emozioni attraverso comportamenti e atteggiamenti “superficiali”. Utilizzano l’ironia o lo humor nei momenti e nei contesti sbagliati, non prendono sul serio, o non le ascoltano proprio (nel senso che non le percepiscono proprio a livello cosciente) le critiche negative che vengono rivolte loro. Questa incapacità di attraversare emozioni come la vergogna, il fallimento li rende permalosi. Sono persone che parlano molto, hanno grandi idee e le raccontano tanto, ma non si fermano a fare valutazioni concrete. Anche quando tentano di ascoltare il loro sguardo vaga, o cercano qualcosa intorno e a volte se sono in riunione dopo che hanno ostentato la loro idea, se ne vanno. Essi invadono il ponte relazionale attraverso la loro incapacità di cogliere l’altro, di entrare in empatia. Molto legati alla forma e al potere formale, poco sono capaci di dare seguito in modo concreto alle loro responsabilità. Agiscono il loro potere relazionale perché annullano la loro capacità di ascolto empatico.

Dimensione funzionale

  • Sopravvive negli ambienti ansiogeni.
  • Non si fa abbattere dalle critiche anche quelle eccessive
  • Non ama mettersi in mostra in modo inappropriato.
  • Sa lavorare su più progetti contemporaneamente.
  • Si relaziona in modo gioviale con tutti e non affronta i problemi direttamente
  • Rende gli ambienti di lavoro leggeri.
  • Ama divertirsi anche in compagnia dei collaboratori.
  • Capacità di delegare e di risultare simpatico gli altri.

Dimensione disfunzionale

  • Superficiale, non coglie la giuste differenze tra le situazioni.
  • Processo decisionale affrettato per cui i collaboratori si sentono allo sbando.
  • Eccesso di impegni e troppi fronti aperti per cui risulta con la mente sempre in un altro posto.
  • Incapace di approfondire un confronto.
  • Non è presente nel momento del bisogno
  • Non elabora le critiche che gli vengono mosse
  • Si annoia facilmente.
  • Tendenza a procrastinare le attività che non piacciono.
  • Sfuggente, non riesce ad essere un punto di riferimento emotivo per il gruppo.
  • Ha mille scuse pronte per giustificare un suo fallimento o comportamento criticato dagli altri.
  • Eccessiva delega, ma senza controllo e supporto.
  • Non sa perdere

Stile di leadership del tipo introiettivo

Questo stile si riconosce dal fatto che chi appartiene a questa categoria introietta, assorbe in modo passivo tutto le regole, i principi che fornisce l’ambiente trasformandoli per se stesso e quindi per gli altri in dogmi. Per cui il suo approccio alle situazioni o agli altri è dogmatico, moralistico, il mondo si divide in giusto o sbagliato in base a quanto l’altro o la situazione corrisponde alla regola che lui ha assorbito. Non c’è comprensione della complessità motiva umana. dogmaticoLo stile introiettivo si riconosce nelle persone  che non hanno dimestichezza con le emozioni generate da situazioni conflittuali. Per esempio l’introiettivo non tollera la confusione tra emozioni opposte come la rabbia e la comprensione, non tollera il dubbio tra il desiderio soggettivo e l’adeguatezza alla regola. E’ una persona che risolve velocemente la presenza di emozioni “paradossali” adattandosi passivamente alle norme, alle regole sociali o al bon ton. Questo stile di leadership risulta invasivo a causa dell’eccesso di giudizio nell’approcciarsi all’altro, nel rifiuto categorico di ciò che non è conforme alle regole. Nessuna deviazione alla regola ha per lui un senso. Il mondo interiore delle persone non è per loro oggetto di riflessione. Leader conformi al loro modello di padri e ligi ai loro valori ma che non risultano amabili. Non si capacitano del fatto che per alcune persone non è importante il comportamento, ma anche la dimensione motivazionale più difficile e complessa.

Dimensione funzionale

  • Promotore di regole di vita comune, e valori da condividere.
  • Coerente rispetto ai valori che dichiara.
  • Capace di orientare il gruppo verso un credo condiviso.
  • Attento alla qualità del lavoro
  • Sa ispirare e si fa ispirare da persone che vive come coerenti con i suoi principi.
  • Affidabile nella presenza per il
  • Punto di riferimento morale per il gruppo
  • Attento a soddisfare le caratteristiche personali e professionali che lo rendono qualificato in ambiente sociale e professionale.

Dimensione disfunzionale

  • Moralizzatore e giudicante nei confronti di chi non aderisce a principi e regole che per lui/lei sono fondamentali
  • Tutte le sue azioni e le sue relazioni sono improntate sul “devi essere o non devi essere”
  • I suoi feedback sono poco efficaci perché dialoga con “devi fare o non devi fare”.
  • Non c’è spazio per idee innovative che vive come minaccia al senso del dovere
  • Le valutazioni dei collaboratori sono molto condizionate da concetti di brava persona o cattiva persona.
  • Bassa intelligenza emotiva
  • Non tiene conto né dei suoi bisogni né di quelli degli altri.

Stile di leadership del tipo proiettivo

Questo stile di relazione si riconosce dal fatto che chi appartiene a questa categoria è convinto di conoscere per filo e per segno le intenzioni degli altri. Le persone che appartengono a questo stile sono giudicanti e attribuiscono attraverso la mistificazione intenzioni buone o cattiva agli altri sulla base delle loro proiezioni. E’ uno stile di leadership molto invasivo, occupa il ponte relazionale stabilendo in modo unidirezionale il significato alle frasi e dei comportamenti altrui. proiettivoE’ una persona incapace di “riconoscere” mondi e modi diversi dal suo. Non ama fare i conti con emozioni quali la gioia, la serenità e la compassione e la benevolenza. Il suo approccio relazionale è rigido in quanto attribuisce ai comportamenti o agli approcci delle persone con cui si confronta intenzioni e strategie che spesso non corrispondono al sentimento dell’altro. Spesso è lui stesso causa della profezia che si auto avvera. Invade il ponte relazionale con la sua “dietrologia” e le sue proiezioni sull’altro.

Dimensione funzionale

  • Capacità di fare previsioni molto accurate.
  • Capacità di valutare i suoi collaboratori rispetto ad un 
lavoro in modo netto e chiaro.
  • Capacità di pianificare e organizzare.
  • Grande capacità di controllo.
  • Molto affidabile e determinato.
  • Ottima guida strategica.

 Dimensione disfunzionale

  • Giudicante verso coloro che non corrispondono alle sue aspettative.
  • È colpevolizzante.
  • Impone le sue idee e i suoi punti di vista in quanto unici possibili.
  • Tende a fare sentire inadeguati gli altri in caso di
  • Non sopporta le critiche (anche se dice il contrario).
  • Non si propone come guida emotiva.
  • Bassa intelligenza emotiva.
  • Spesso perde il controllo e sbotta davanti a tutti.

 Stile di leadership del tipo retro-flettente

Questo stile di relazione si riconosce dal fatto che chi agisce ha un approccio all’altro disponibile, comprensivo e molto tollerante, almeno all’apparenza. Quando poi l’ambiente non ricambia con altrettanta disponibilità e altruismo allora la vita diventa difficile per se e per gli altri. Lamentarsi-sempreLo stile retro-flettente si riconosce dal fatto che le critiche all’altro non sono poste in modo assertivo e deciso, ma sotto forma di protesta o lamentela. La più grande difficoltà del retro-flettente è fare in conti con la rabbia orientata verso l’altro. La rabbia come emozione e non azione, emozione necessaria per difendere il proprio punto di vista, i propri bisogni e le proprie azioni. In continua ricerca di approvazione da parte degli altri non si autorizza a fare scelte che possono provocare dispiacere o disappunto negli altri e quindi spendo ore a convincerli che ha ragione. Non si assume la responsabilità di conquistare il suo spazio pagando il prezzo di creare disagio nell’altro. Agisce il potere sull’altro attraverso un approccio manipolativo.

Dimensione funzionale

  • Self control.
  • Grande capacità di mettersi in discussione.
  • Disponibile al confronto.
  • Attento alle critiche che trasforma in occasione di
  • Ottima guida empatica per il gruppo.
  • Disponibile alla socializzazione.
  • Capace di farsi carico delle questioni dei singoli colla-
  • Molto attento ai bisogni di tutti.
  • Capace di strategia per il futuro.

Dimensione disfunzionale

  • Poco assertivo.
  • La sua rabbia la esprime sotto forma di protesta più 
che di comunicazione chiara e definitiva.
  • Rischia di farsi mettere in discussione facilmente.
  • Somatizza moltissimo.
  • Difende poco le idee in cui crede per evitare il conflitto.
  • Non esprime con determinazione e chiarezza i suoi
  • Ha difficoltà ad imporre, in quanto vuole che l’altro sia d’accordo con lui/lei.
  • Risulta poco convincente e debole.
  • Leadership non riconosciuta

 Stile di leadership del tipo confluente

Questo stile di relazione si riconosce dal fatto che chi agisce sposa in modo assoluto la causa dell’azienda per cui lavora o delle persone cui fa riferimento. Si adatta facilmente oserei dire completamente alla cultura organizzativa, sentendola e vivendola come totalitaria. Non riesce a dire di no a coloro che ha scelto come suoi punti di riferimento e si propone come risolutore di tutti i suoi problemi. La sua comprensione degli altri (quelli da lui scelti) è assoluta, si entusiasma con facilità estrema, asseconda i gusti e le esigenze di coloro che ha scelto come riferimento. Agisce il potere sull’altro attraverso un approccio svalutativo nei confronti di coloro che non sono stati selezionati come riferimento e attraverso un approccio manipolativo nei confronti di coloro che sono stati eletti come riferimento.

Dimensione funzionale

  • Riesce ad essere molto ispiratore perché sposa i principi in cui crede.
  • Ama fare squadra.
  • Si affida alle competenze degli altri.
  • È molto relazionale e dà senso alla dimensione umana.
  • Dà molta disponibilità e se ne aspetta altrettanta.
  • È disposto a rischiare la posizione per difendere il

 Dimensione disfunzionale

  • Si lamenta come se gli altri non fossero disponibili quanto lui.
  • Ha difficoltà a dire di no a qualunque richiesta del gruppo.
  • Spesso addolcisce le critiche ai collaboratori e quindi il suo feedback perde di efficacia.
  • Evita il conflitto e non sa gestire le critiche negative.
  • Esprime la rabbia sotto forma di protesta e non attraverso espressioni chiare e dirette.
  • Appare freddo e distante a coloro che non sono stati selezionati come punto di riferimento.

Questioni esistenziali

Che cosa fa la differenza tra coloro che estremizzano questi stili di relazione e quelli che invece mantengono un adattamento creativo alla realtà e un atteggiamento mentale flessibile? Che cosa aiuta a moderare, integrare nuovi modi di confrontarsi con le persone?

Siamo una società in cui si affrontano poco i temi esistenziali. La dimensione esistenziale da sempre connaturata alla natura umana non è oggetto di studio nei corsi tecnici, e spesso i temi esistenziali restano confinati negli ambienti umanistici, ma temi lontani dalla vita vera, si la vita in cui si contano i soldi, le poltrone, il ruolo ricoperto e il dress code. I temi esistenziali restano dunque confinati nella vita personale di ogni persona. Un buon/buona manager e un buon/buona leader come fa ad essere tale se non affronta ed elabora consapevolmente esperienze di vita che pongono inevitabilmente l’essere umano a contatto con la sua dimensione spirituale e ad imparare ad fronteggiare con sufficiente disinvoltura  cinque tipi di difficoltà esistenziali:

  • la solitudine (separazione dalla famiglia, dal coniuge dai figli, trasferimenti, figli che crescono, ecc)
  • il dubbio (i processi decisionali sono carichi di emozioni, ecc.)
  • l’aggressività (la gestione del potere sugli altri e le varie forme di controllo degli altri)
  • la sessualità (desiderio di un figlio, innamoramenti, dipendenze affettive, cee)
  • la morte (perdita di una persona cara)

La mancanza di strumenti elaborativi porta le persone a fare ricorso a stili di vita che rinforzano le cosiddette difese primitive e cioè gli stili di relazione nella dimensione disfunzionale.

 

 

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