I manager possono impedire alle loro squadre di vivere situazioni di Stress Lavoro Correlato?

Come i manager possono impedire alle loro squadre di vivere situazioni di Stress Lavoro Correlato?

In un articolo Jen Fisher, National Managing Director for Well-being della Deloitte USA e pubblicato su Harvard Business Review (https://hbr.org/2018/07/how-managers-can-prevent-their-teams-from-burning-out) presenta i risultati di un’indagine su come siano ancora pochi gli sforzi che i managers fanno per proteggere le loro squadre dallo stress lavoro correlato.

La Fischer conferma nel suo articolo come nessuna organizzazione vuole bruciare i suoi dipendenti, ma dalla ricerca effettuata si evince che gli sforzi delle aziende per prevenire lo stress prolungato tra i loro dipendenti siano insufficienti.

I rimedi principali  rilevati dalla ricerca sono quattro.

1. Possibilità di avere periodi di vacanza “veri”, durante le quali non si viene disturbati dai colleghi, nè ci si sente in colpa per aver lasciato il lavoro agli altri colleghi. In molte realtà ci si sente terribilmente in colpa quando si chiedono giorni di ferie o permessi particolari, come se questa richiesta significasse automaticamente mettere il lavoro in secondo piano rispetto ad esigenze personali interpretate come egoistiche. Ci sono persone talentuose che si sono giocate la carriera per non essersi allineati con la cultura dell’essere presente a tutti i costi. In altri casi il cambiamento di approccio di alcuni manager verso la cultura del prendersi cura di sè, senza togliere nulla alla passione e alla qualità del lavoro (e nonostante questo cambiamento del manager avesse anche migliorato il clima di lavoro nel gruppo) è stata vissuto come non essere allineati al volere della direzione.
2. Prevedere percorsi di consapevolezza di sè e recupero delle condizione di benessere psico-fisico attraverso la gestione efficace dello stress e sviluppo della padronanza di sè, ma questo deve accadere prima che lo stress nei gruppi di lavoro diventi un fenomeno acuto. Lo stress lavoro correlato produce i suoi sintomi (demotivazione, presentismo, turn over, conflittualità, errori, ecc.) quando è stata superata la fase di resistenza.  Come si vede in figura nella fase di resistenza la persona mette in atto tutte le risorse per affrontare situazioni lavorative difficili o emotivamente negative per cui i sintomi non si vedono. I sintomi dello stress si manifestano nella fase di esaurimento e in tal caso il recupero individuale e di gruppo è molto più lento e nel frattempo si perdono persone talentuose che lasciano l’azienda o si abbassano gli standard qualitativi.
3. I team manager per primi devono saper mettere tra le priorità non solo obiettivi da raggiungere e scadenze da rispettare ma anche  cura e attenzione alle condizioni di benessere personali. Spesso infatti sono proprio i manager i primi ad essere sotto stress lavoro correlato perchè pressati e ossessionati dai risultati quantitativi del gruppo. Sono proprio i manager che vivono solo in funzione del successo aziendale. Forse solo quando devono affrontare periodi difficili come la gestione di malattie gravi o la  perdita di persone care anche i manager virano verso la cura delle proprie condizioni di benessere psicologico. La Fisher cita il caso di un amministratore delegato che avendo dovuto gestire periodi personali difficili ha imparato e poi diffuso la cultura della cura del benessere psicologico.
4. Diffondere la cultura del ringraziamento. Apprendere l’arte di dire grazie con il cuore aiuta a sviluppare leggerezza e a gestire con maggiore flessibilità le situazioni difficili. Ho notato come il principale cruccio dei managers siano i collaboratori difficili, parlano sempre di loro, si angosciano perchè quei collaboratori non sono motivati. Nella maggior parte dei casi i collaboratori difficili sono un numero esiguo rispetto alla maggioranza dei collaboratori che sono persone positive e propostive, ma che alla fine “fanno ciò per cui vengono pagati”. Il prevalere di tensioni e stati d’animo negativi prevalgono perchè non sono contrastati dalla valorizzazione di stati d’animo e relazioni costruttive e positive. Inoltre il prevalere della cultura del ringraziamento ha un effetto motivante anche sui collaboratori difficili che da soli si allineano alla maggioranza.

A seguire i dati presentati da Fisher rispetto alla ricerca condotta dalla Deloitte.

Quando recentemente Deloitte ha intervistato 1.000 dipendenti a tempo pieno negli Stati Uniti, abbiamo scoperto che il 77% ha avuto esperienza di burnout nel loro attuale lavoro, e più della metà ha dichiarato di aver vissuto situazioni di stress più di una volta. Questo è vero anche se l’87% degli intervistati ha dichiarato di “avere passione per il proprio lavoro”. Infatti, tra i lavoratori altamente coinvolti, il 64% ha affermato di essere stato spesso stressato. Allo stesso tempo, quasi sette persone su dieci (69%) ci hanno detto di ritenere che il loro datore di lavoro “non faccia abbastanza per ridurre il burnout”, mentre uno su cinque (21%) – ci ha detto che non credono che il loro datore di lavoro offra programmi di riduzione dello stress.

Cos’altro possono fare le organizzazioni? Fisher presenta gli interventi che Deloitte ha indicato come potenzialmente efficaci.

Incoraggiare i veri fine settimana e le vacanze. Lo stress avviene quando le persone non hanno abbastanza tempo per disconnettersi, riposare, concentrarsi su altri aspetti della vita e ricaricare. Sfortunatamente, quasi il 30% dei nostri intervistati ci ha detto che “lavorano costantemente lunghe ore nei fine settimana”. Meno della metà (43%) afferma di utilizzare tutti i giorni di vacanza. Anche quelli che lo fanno potrebbero ancora controllare la posta elettronica o prendere telefonate, invece di fare una pausa pulita dall’ufficio. Quando abbiamo chiesto il motivo, la ragione principale citata è stata: “Sono preoccupato che sorgano problemi se fossi lontano dal mio lavoro”, seguito dal non essere in grado di rispettare le scadenze o le aspettative del gestore.

Questo è il motivo per cui è così importante per i leader creare un ambiente in cui prendere il tempo libero non è solo permesso ma difeso. La casa automobilistica tedesca Daimler ha dato un esempio audace quando ha lanciato il suo programma “Mail on Holiday” che regola automaticamente le e-mail in arrivo di un dipendente mentre è in vacanza, in modo che possano disconnettersi completamente. Il mittente viene quindi informato che l’e-mail è stata cancellata e data la possibilità di contattare un collega o inviare nuovamente l’e-mail quando il dipendente è di nuovo in ufficio.

Espandere i programmi e i benefici per il benessere. Quando abbiamo chiesto alle persone quali tipi di benefici le loro organizzazioni offrono per contribuire a ridurre lo stress, tra il 28% e il 32% hanno detto di avere a disposizione dei congedi familiari, “opzioni di lavoro flessibili” o programmi di assistenza dei dipendenti. Questo è un buon inizio, ma i nostri intervistati hanno dato molti altri suggerimenti, tra cui programmi di salute e benessere degli uffici e periodi di pausa per “salute mentale” o giorni di recupero. Tonya Slawinski, direttore dell’istruzione e della formazione presso l’Employee Assistance Professionals Association, osserva che alcune aziende stanno offrendo formazione per lo stress management ai dipendenti nel tentativo di prevenire lo stress lavoro correlato. “È difficile insegnare le tecniche a qualcuno che è già sotto uno stress tremendo. È importante avviare i programmi quando i dipendenti iniziano a sentirsi in difficoltà, ma hanno risorse per gestire lo stress lavoro correlato “.

Un esempio viene da Aetna, che offre lezioni gratuite di yoga e meditazione, centri fitness in loco, opzioni alimentari nutrienti e incentivi finanziari per una vita sana ai suoi 50.000 dipendenti. L’amministratore delegato Mark Bertolini – che nel 2001 ha faticato a superare lo stress scatenato dalla diagnosi del cancro di suo figlio e che nel 2004 ha dovuto riprendersi dal suo incidente sciistico che lo ha portato vicino alla morte – è un fautore di queste iniziative, dando un esempio al personale. I dipendenti non trarranno vantaggio dai supporti sopra menzionati a meno che non vedano i leader farlo da soli. Un’indagine separata di Deloitte sul benessere del posto di lavoro e sul coinvolgimento dei dipendenti ha rilevato che quasi il 40% degli intervistati ha affermato che se vedessero i propri dirigenti diretti e dirigenti senior dare priorità alla dimensione personale rispetto a quella del lavoro, si sentirebbero più a proprio agio nello svolgere queste attività.

Creare una cultura del riconoscimento. Tre su dieci dei nostri intervistati hanno citato “mancanza di sostegno o riconoscimento da parte della leadership” come fonte di energia per recuperare dopo una situazione di stress. Un modo per risolverlo? Incoraggiando le persone a dire semplicemente “grazie” quando colleghi e persino i capi fanno bene il loro lavoro. La ricerca mostra che le aziende con culture ad alto riconoscimento beneficiano di un minor turnover e di prestazioni migliori, probabilmente in parte perché gli ambienti si sentono meno stressanti, o le espressioni di gratitudine consentono alle persone di affrontare meglio le richieste che devono affrontare.

Le organizzazioni possono anche dire grazie in modi più ampi: lo scorso anno, Deloitte U.S. ha annunciato un periodo di ferie per tutti i dipendenti a fine anno. Questa “disconnessione collettiva” tra Natale e Capodanno non solo ha dato un riconoscimento ai dipendenti per il loro duro lavoro, ma il fatto che tutti fossero fuori dall’azienda allo stesso tempo ha eliminato ogni potenziale senso di colpa o paura di lasciare i colleghi in ufficio. A febbraio, per celebrare il 200 ° compleanno di William Welch Deloitte, la compagnia ha ripetuto il ringraziamento con un’altra settimana collettiva.

Lo stress è inevitabile sul posto di lavoro e nella vita. Ma non deve essere pervasivo. Le organizzazioni possono e dovrebbero svolgere un ruolo più attivo nella prevenzione dello stress lavoro correlato.