Quale leadership per la fase 2 prevista per il contenimento della Pandemia da Coronavirus?
Nulla è più come prima! Accogliere i collaboratori al rientro in azienda dopo un periodo di ferie imposte, cassa integrazione o di smart working significa guidarli ad accettare una realtà che non può essere più vissuta come prima. Anche le aziende che in questo periodo hanno sperimentato picchi di lavoro hanno chiesto importanti adattamenti ai loro collaboratori, turni stravolti, svolgimento di attività nuove e con colleghi nuovi.
La pandemia ci ha detto in modo netto e chiaro che i contesti cambiano in modo repentino e possono essere pericolosi, il futuro immediato è incerto, le situazioni sono complesse e abbiamo pochi e confusi punti di riferimento.
Ogni cambiamento porta con sé opportunità e crescita a patto che si sia disposti a vedere il mondo out of the box. La pandemia ha affrettato i tempi del cambiamento: ha imposto digitalizzazione ad oltranza, smart working a go go, riposo in maniera massiccia, per una parte dei lavoratori ha riportato in auge famiglia con focacce e torte annesse, ha ripristinato il senso del tempo, quello misurato con la meridiana. Per un’altra parte dei lavoratori la pandemia ha permesso di ritrovare l’eroe interiore, quello che ti fa sfidare la paura, che ti fa accettare la realtà anche se non ti piace, che ti spinge a dare il massimo.
La leadership che manager e middle manager possono agire per condurre i loro collaboratori in un nuovo mondo palesemente insicuro è una leadership molto più spinta verso lo stile ispiratore. Lo stile di leadership che Goleman chiama stile visionario. Nella guida quotidiana degli uomini i team leader devono saper andare oltre il senso di appartenenza, devono saper creare visioni nuove nella mente del gruppo. Questo è tempo per manager e middle manager di pigiare l’acceleratore sullo stile di leadership visionario: uscire dalle spiegazioni tecnico normative per integrare spiegazioni in merito allo scopo, la meta a cui tendono le attività da svolgere.
Per convivere con l’incertezza e continui cambiamenti occorre aiutare le persone ad un approccio nuovo alla vita lavorativa, costantemente pronti ad uscire dalla zona di confort e vedere le cose da un punto di vista nuovo e senza perdere fiducia, speranza e ottimismo. Più metafore, più aneddoti, più film, più poesie e aforismi, più riferimenti a romanzi che avete letto e che vi hanno ispirato da citare e proporre al gruppo in modo da far percepire qual è lo scopo, la vision, il perché (evocativo) di quella specifica riunione, quale la meta di una scelta tecnica e operativa. Occorre costruire, insieme ai colleghi del gruppo che coordinate, il vissuto di “chi siamo” nel momento in cui ci accingiamo a svolgere questa attività pratica. Evocare nella mente l’immagine di un gruppo determinato e pieno di speranza che vuole rientrare a casa vittorioso dopo aver sconfitto il pericolo? o un manipolo di uomini e donne disorientati in cerca di rifugio?
Rientrare in ufficio e trovare un nuovo layout, una nuova turnazione di lavoro, regole di convivenza sociale stravolte richiede un nuovo mindset se vogliamo persone positive speranzose e cariche di fiducia. E’ vero il tutto è dovuto alle disposizioni per la salute e sicurezza necessarie per il contenimento della pandemia ma il vissuto emotivo non segue la logica della normativa. Questi cambiamenti spaventano, disorientano creano tensione nel gruppo, possono portare a percezioni di disequità, di favoritismi, vissuti di trascuratezza e solitudine, di paura e la paura non canalizzata alimenta il conflitto. Questi vissuti se si incancreniscono distruggono la motivazione. Ecco perché qualunque cambiamento operativo deve diventare occasione per evocare nel proprio team una nuova visione della vita lavorativa, ormai costantemente sottoposta a incertezza.
Convivere in ambienti incerti, volatili e complessi richiede a tutti una nuova mentalità, più orientata a vivere il lavoro con un ritrovato spirito di avventura. Non imprudenza, non superficialità, non goliardia. Uscire dai propri schemi di pensiero è complicato perché quello che appare ai nostri occhi è solo ciò che già conosciamo, il resto è oltre e lo dobbiamo scoprire. Possiamo, però, e dobbiamo ampliare la nostra mente e quella dei collaboratori, renderla capace di cogliere le sfumature e le dinamiche complesse della realtà operativa se vogliamo fronteggiare con successo situazioni cangianti.
La pandemia è stata occasione improvvisa e pericolosa per non nascondere la realtà dei fatti a noi stessi, per non raccontarci di stabilità che non esistevano neanche prima.
Integrando il modello della leadership situazionale e i sei stili di leadership di Goleman possiamo pensare ad una distribuzione degli stili di leadership in base alla necessità di focalizzazione sulla relazione o sul compito che il manager persegue in ogni specifica situazione lavorativa.
Figura 1
La figura 1 indica come per i middle manager c’era un certo equilibrio tra gli stili di leadership. Uno stile più orientato agli obiettivi in occasioni lavorative in cui dobbiamo occuparci di target da raggiungere, tempi da rispettare. Ci spostiamo mano mano verso lo stile visionario (ispiratore) quando dobbiamo occuparci di dare una nuova carica motivazionale alle persone. Occasioni sono meeting per la presentazione di nuovi progetti, riunioni per annunciare cambiamenti di programma, o nuove disposizioni organizzative, riunioni sal per rinnovare lo spirito di partecipazione attiva ad un progetto pieno di problemi da risolvere.
Figura 2
La figura 2 ci dice che dobbiamo spingere ed aumentare le occasioni di comunicazione evocative anche in momenti operativi, quotidiani proprio perché anche le attività più semplici e operative sono sottoposte a cambiamenti continui.