La principale critica rivolta a percorsi di formazione aziendale, soprattutto se si tratta di percorsi finalizzati allo sviluppo delle competenze trasversali, è che tutto quello che viene agito ed esperito in aula o in outdoor è molto diverso dalla realtà aziendale.
I partecipanti spesso valutano l’intervento formativo come piacevole e coinvolgente, interessante rispetto a nuovi livelli di consapevolezza, ma la perplessità riguarda proprio gli improbabili cambiamenti comportamentali rispetto al quotidiano. Ad esempio un corso sul team building genera entusiasmo e positività, ma si corre il rischio che poi in azienda nel quotidiano, rispetto ad alcune consuetudini comportamentali, cambi ben poco. E’ una storia conosciuta.
Cambiare modi di relazionarsi o cambiare modi di condurre un team, sviluppando nuove capacità, non è cosa facile e spesso le persone continuano ad agire comportamenti inefficaci perché ci sono ansie e paure di cambiamento. Esperire nuovi modi di agire significa, in qualche modo, sfidare equilibri psicologici interiori collaudati da tempo, quindi se non c’è una necessità particolare o uno stimolo per cui valga la pena tentare nuove capacità, il corso di formazione può ben poco. Ripeto nonostante la percezione dei partecipanti, rilevata immediatamente dopo l’intervento, sia di grande interesse e coinvolgimento.
Un forte impulso alla soluzione di questo gap tra gli obiettivi didattici e il cambiamento comportamentale si può dare se il progettista o il formatore si prendono la briga di associare l’intervento formativo a qualche strumento di gestione del personale o altri strumenti per esempio di comunicazione interna.
Per esempio se si avvia un percorso di team building durante il quale vengono individuate scale di valori comuni o mission di gruppo, si può ottenere un reale cambiamento nell’operato aziendale se questi lavori d’aula si traducono in strumenti di comunicazione interna come poster da appendere in sale riunioni o altri supporti comunicativi, ecc. Se invece si affronta un percorso formativo sulla leadership sarebbe utile poi implementare un sistema di rilevazione dell’efficacia della leadership come per esempio un sistema di misurazione del clima organizzativo sul fattore leadership, oppure un sistema di valutazione 360° a distanza di tempo, ecc.
E’ importante che il progettista dell’intervento formativo insieme al formatore abbiamo competenze in processi e strumenti di gestione delle Risorse Umane. In questo modo, quando si erogano singole attività formative di tipo comportamentale, è possibile esplicitare al committente o ai partecipanti la connessione tra formazione in aula e strumenti di gestione del personale (presenti o da implementare). Se in alcuni casi il collegamento tra gli interventi formativi e gli strumenti di gestione esiste, la connessione è lasciata all’intuizione dei singoli partecipanti.
Un intervento formativo progettato ed erogato in maniera decontestualizzata rispetto alla gestione delle risorse umane rischia di non essere efficace rispetto ai cambiamenti comportamentali auspicati dal committente. E’ un bene, quindi, che il committente azienda sia più esigente con il progettista e il formatore circa la loro competenza in termini di gestione delle risorse umane anche quando la commessa riguarda singoli corsi di sviluppo dei comportamenti organizzativi. I partecipanti, inoltre, grazie alla capacità di collegare i contenuti formativi con strumenti di conduzione del gruppo, piuttosto che di valutazione del personale o rilevazione del clima o del lavoro stress correlato, vivono il percorso piacevolmente da un lato ma con l’obiettivo di trasformare i contenuti didattici in nuovo metodo di lavoro.